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ＭＭＫ ＲＥＰＯＲＴ（平成９年度活動記録）

三菱マーケティング研究会
平成９年度分科会活動
第一分科会　経営環境と企業戦略

リーダー：寺村孝太郎（総研）
サブリーダー：9名
川上　龍雄（銀行）
宮島　俊行（海上）
古田　裕(電機)
植村　迪彦（硝子）
新井　紀夫（明生）

漆間　啓（電機）
加藤　昌一（マテリアル）
明嵐　二朗（地所）
角田　純（製鋼）
メンバー合計：28名
（敬称略）

第一分科会メインテーマ
「閾値を超える環境変化の中での企業の環境適応的行動に関する研究」

1年間の活動記録

月／日 研究会 テーマ・講師・見学先
平成9年
5/26（月）		 第1回研究会 オリエンテーション、活動方針・研究テーマ説明
6/26（木） 第2回研究会兼見学会 テーマ：「最先端の情報処理技術を知る」
見学先：三菱電機(株)　情報技術総合研究所
7/4（金） 特別研究会 シンポジウム「複雑系時代における起業の知」
講師：（株）日本総合研究所　取締役事業企画部長　田坂広志氏
7/15（火） 第3回研究会 テーマ：「金融ビッグバンと企業行動の変化」
講師：ＳＢＣウォーバーグ証券　Executive Director江川雅子氏
8/29（金） 第4回研究会 研究合宿（研究内容と運営につき３グループごと検討）
10/１（水） 第5回研究会 テーマ：「複雑系の基礎」
講師：成蹊大学経営工学部教授　岩崎学氏
10/17（金） 第6回研究会 テーマ：「人のマネジメントにおけるグローバル化の影響」
講師：ワトソン･ワイアット株式会社　コンサルタント　井田修氏
11/13（木） 第7回研究会兼見学会 テーマ：「主力最新鋭工場にみる日本の製造技術、その１」
見学先：三菱電機熊本工場（半導体）、三菱マテリアル東谷鉱山（石灰）
三菱マテリアル九州工場（セメント）、日産自動車九州工場（自動車）など
12/10（金） 第8回研究会 テーマ：「日本経済の構造改革」
講師：経済企画庁 経済企画審議官　大来洋一氏
平成10年
1/30（金）		 第9回研究会兼見学会 テーマ：「主力最新鋭工場にみる日本の製造技術、その２」
見学先：鹿島東部コンビナート工場、旭硝子鹿島工場、住友金属鹿島製鉄所
2/23（月） 第10回研究会 テーマ：「石油業界における規制緩和」
講師：大和総合研究所　企業調査１部主任研究員　伊藤敏憲氏
3/6（金） 第11回研究会兼発表会 Ａグループ「規制緩和がもたらす企業行動の変化」
Ｂグループ「世界の中の日本企業のあり方」
Ｃグループ「複雑系の眼で見た経営環境と企業戦略」

１． テーマの背景、問題意識

「日本版金融ビッグバン」は、経営環境の大変化とその下での企業戦略を考える上で、これほど象徴的で好例なものはない。バブルの後遺症、東京マーケットの国際競争力低下や経済の根幹をなす金融制度の疲弊という現実に直面して、ボーダーレス・規制改革・情報化の激流を、金融機関や大蔵省がどう乗り切るか。また金融システムだけなく、情報通信ネットワークや電力供給システムなど経済の基盤を成すpublic utilityが大きく動く時代にある。
企業ガバナンスが問われ、公正な競争ルールの徹底が求められているのは、官僚組織も民間企業も同じであり聖域はない。一時期、日本型経営が欧米で高く評価された時期があったが、これは、日本経済が実力と影響力を持ちえた頃の話で、相対的に日本の経済力・政治力が低下したことを意味している。

他方、近時の決算をみるとマイクロソフトが最高の業績をあげ、ジャストシステムが初の赤字となった。この対照的な例は、先駆して逸早く市場を制覇するものが生き残り、少しの手遅れが致命的になる産業論理が強まる中、「標準はひとつ」だという現代社会の特質を表している。
多くの産業分野で、商品のアーキテクチャ・業界ルール・企業統治に係わる欧米の規準が世界標準としてロックインされる方向に動きつつある。閾値を超える環境変化の中にあって、応用動作としての単なる環境適応ではなく、大変化に直面した企業の採るべき基本動作は何かを考えたい。

以上のような問題認識から、本年度の第１分科会では、「閾値を超える環境変化の中での企業の環境適応的行動に関する研究」というテーマを掲げ、産業社会の底辺に流れる環境変化とは何か、その特質と影響を見極め、企業あるいは個人がこれらの変化にどう対処していくかを考えることとした。



２． 活動状況

１）月例全体会合

難解な研究テーマではあったものの、その意を十分酌んでいただき、９名のサブリーダーには的確な行事を企画していただいた。多くの書を読み、講師のお話しを伺って、知識を増やし理解を深める。また机上の論議に陥らず、現実の有り様をしかと自分の目で見、第一線の方々からホットで生々しい話を聞く。という活動方針どおり、５回の講演会、工場および研究所見学３回、研究合宿と、盛りだくさんな行事を企画してもらい、どの企画にもメンバーの多くの参加を得ることができた。また特別活動として、「複雑系時代における起業の知」と題するシンポジウムにも参加した。

２）グループ研究

５月６月の２ヶ月間をかけサブリーダーと綿密な打ち合せを行って、次の３つのグループ研究テーマに絞り込んだ。

Ａグループ「規制緩和がもたらす企業行動の変化」
金融ビッグバンの骨子とその影響を分析する。規制緩和・国際ルールへの適合が求められる中、金融取引の変化や日本企業のコーポレートガバナンスとマネジメント手法のあり方、国際ルールと日本的経営との葛藤・適合・融合について考える。
日本の金融システム・企業行動が外国証券にはどう映って見えるかを狙いとして行った講演会では、その当日の朝、長期信用銀行とスイス銀行との提携が発表され、この事例も交え、金融構造改革の今後の動きを予感させる実に生々しい講演となった。その後、安田信託のリストラ、山一証券の自主廃業、公的資金の導入などを目の当たりにし、金融系のメンバーが多いＡグループにとって、時代の移り目の真っ只中、まさに切迫した研究であった。
Ｂグループ「世界の中の日本企業のあり方」
大競争時代を迎え、変革が急務といわれる。しかし依然として企業風土は変わらない。世界の中の日本企業として２１世紀を生き続けるための企業組織と個人、その活性化・企業理念を考える。
外資系企業２社（日本ＩＢＭ、クラリアントジャパン）、日本を代表する個性の強い企業（ＳＯＮＹコンピュータエンタテイメント、本田技研）、いずれもExcellent, Visionary Companyと称賛される企業を訪問し、元気の秘密を聞いてきた。これら企業における人事処遇の公平公明性や自由闊達な風土に対し、Ｂグループのメンバーは大いに刺激を受けたとのことである。個人の業績評価システム、人事処遇、企業理念について本音も含めた話を伺うことができたのも、三菱マーケティング研究会の名とメンバー各位の熱心さがあってこその成果であった。
また三菱グループ各社にアンケートを出し、三菱における企業風土の特徴を浮き彫りにされた。訪問企業のそれと対比して、報告書にまとめられている結果をぜひ見ていただきたい。
Ｃグループ「複雑系の眼で見た経営環境と企業戦略」
「環境」をどう捉えるか。従来の要素還元法・線型思考が通用しない状況になっている現下、複雑系の考え方、そのアプローチ方法について理解を深め、改めて社会経済環境を捉え直す。複雑系の眼から見ると、いま何が起こっているのかを探る。
右肩上がりの線型思考では、現在および将来の産業ダイナミックスを捉えることはできそうもない。米国サンタフェ研究所などの学際的研究に端を発し、日本でも研究が進んできた複雑系の考え方を勉強しようということで、Ｃグループの方々には真正面から取り組んでいただいた。学究肌のメンバーが集まり、カオス・フラクタル・自己組織化・初期値鋭敏性・ニューラルネットワーク・収穫逓増・ネットワーク外部性など基礎的概念の理解から始め、相当量の書物を読破された。
岩崎教授の講演では、非線型手法とコンピュータシミュレーションにつき説明をいただき、また学会での最先端のアプローチ例などを紹介いただいた。非線型の現象が思いもよらない結果をもたらす。ランダムに見える現象・偶然と思われていた変動の背後に、決定論的な法則・必然が潜んでいる可能性を示唆するものであり、未だ定義すら確立していない複雑系の考え方が、事象をみる視点そのものに影響を与える、新しい見方であることを予感しえた。

各グループとも１０月から翌年２月末まで頻度高く打ち合わせを行い、休日にもグループ会合をもたれるなど、精力的に研究に取り組んでいただいた。これらの成果を持ち寄り、品川の高輪倶楽部にてグループ研究成果発表会を行った。緊張感と安堵感の中でそれぞれ趣向を凝らしたプレゼンテーションを行っていただき、最後の締括りに相応しく充実した会合となった。



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３）研究合宿

千葉の鹿野山にて一泊の研究合宿を設け、３グループごとにテーマの練り込みを行った。参加されたメンバーはひじょうに前向きにまた真剣な取り組み姿勢で臨まれ、テーマの共有化と研究方針を固める上で大いに成果があった。討論の中で、三菱グループ企業の中堅がどのようなことを問題にし、どう考えているのかを知り合えたことは何より貴重な収穫であった。また鹿野山の山頂から眺めるのどかな大パノラマが、メンバーの心を開放感で満たした効用もあったと思う。



４）工場見学

産業の現実、製造の現場をみようという狙いで、鉱業から最先端情報処理技術研究まで、日本のリーディング産業をみて回った。各社の生産設備、製造技術を自分の眼で見た上で、当事者の話を直々に伺い、その産業の経営課題を理解することは現実感のある生きた知識をうる最もいい方法であり、工場見学はひじょうに勉強になるという感想を多くのメンバーからいただいた。
以下、その見聞。

(1) 三菱マテリアル東谷鉱山（石灰石採掘）
安全なベンチカット工法で、安定供給できるシステム化された採掘設備。巨大なホイールローダ、粉塵騒音を出さない地中破砕、１２kmのベルトコンベア、見るものすべて圧倒されるビッグサイズ。　その鉱山の前に、ハーブレストランとハーブ園があるという組み合わせの妙。ここでの優雅な昼食と食後のハーブ園散策。
(2) 三菱マテリアル九州工場（セメント製造）
世界第４位、日本一の製造規模を誇る先進セメント工場。８０％の熱効率を達成する最新鋭設備、原料供給地隣接、大型桟橋。教科書で教えられた通りの好立地・スケールメリット追求型でした。古タイヤや廃棄パチンコ台、産業廃棄物までが燃料になり原料になるというセメントの製造工程。静脈産業・リサイクルの手本。
(3) 日産自動車九州工場（アセンブリ−）
日産自動車最大の生産力を誇る主力工場。２０時間に一台の生産は世界でも有数。約１,０００台の産業用ロボット、異なる車種が同じラインで製造されるフレキシブル・マニュファクチャリング・システム。サイドボディの仮溶接に１分１０秒しかかからない。車体組み立てや塗装工程では、人っ子ひとりみかけない徹底した合理化。
(4) 三菱電機熊本工場（半導体製造）
６４M-DRAM生産ライン、世界有数の最先端ＬＳＩ工場。クリーンルームには入ることはできなかったが、その精度の高さを想像できる説明をいただいた。三菱マテリアルのシリコン単結晶インゴット、ニコンのステッパーなどなど、三菱グループの技術の集約。工場内の資源再利用率９８％、ご自慢の環境マネジメントシステム。元はバラ園だったとか、敷地内にある年代ものの桜林を大切に。
(5) 三菱電機情報技術総合研究所（）
立体映像教育支援システム、超高精細画像、電話音声認識応答装置、電子メール暗号化セキュリティシステムなど情報処理の最先端を見学。

不況の最中ということもあり、鉱業・素材産業・組み立て産業とも収益状況は厳しいものであったが、いずれの工場（産業）とも生産性向上のため大変な努力をなされているのを目の当たりにして、本当に頭が下がる思いであった。市況という魔物に打ち勝つ競争が、より安くより良い製品を生み出していくわけであるが、それを単に弱肉強食の市場競争とみるのではなくて、ひとり一人が努力し生み出した成果を、他の人々の「ゆとりと豊かさ」として共に分かち合っていると真摯に受け取りたいものだと、つくづく考えさせられた。



３．研究内容と成果

研究テーマにある「閾（いき）」とは、門戸の内外を区切るもの、しきい、thresholdという意味である。心理学では、光や音などの刺激の有無、あるいは同種刺激間の差異が感知できるか否かの境目。またその境目に当たる刺激の強さ（閾値）として用いられる。刺激閾、弁別閾（感知しうる最小の刺激差、最小可知差異）、あるいは識閾（しきいき、threshold of consciousness）ある意識作用の生起と消失との境界という言葉もある。
つまり、我々は、存在していても感知できない事象がある。また閾値を超えた時に初めて、あるということを確かに識別できる。我々がいま感知し得ている環境変化とは何か。次のように整理してみた。



１）閾値を超える環境変化とは−我々の問題認識

(1) １０億人ゲームから３０億人資本主義ゲームへ

・アメリカ・ＥＣ・日本の西側先進諸国、１０億人で資本主義経済を運営
・そこへ中国、ベトナム、インド、ロシアと東欧が急速な市場化でサークルに入ってきた（＋２０億人）。冷戦時代は異なるベクトル、情報閉鎖
彼らが、次の優位性を引っ提げて、新たな国際分業を求めてきた
・無限にある労働供給力、賃金は日本の1/100〜1/50
・直接投資で得た新鋭設備と最新技術、日本モデルの産業政策、比較優位産業特化
・高貯蓄、高投資による急速な経済成長
・相対的に低く評価された為替レートと外貨獲得のための輸出指向
何が起こるか
・低賃金を背景とした途上国輸出価格が国際価格
・日本の産業構造高度化の遅れ、ＮＩＥＳ・ＡＳＥＡＮ諸国の跛行性、中国の早いキャッチアップ
・一部の産業分野で過剰供給が生じ、数量が増えても価格が上がらない

(2) 制度圏の入り交じり

・文化、言語、生活形態、倫理などに大きな差異がある複数の制度圏が直接ぶつかりあい、対抗、葛藤、執着、編入、融合を起こす過程にある
・制度内部での拘束力・求心力は、意図するあるいは意図せざるものであれ、不完全な情報の結果従来のリンク構造における論理・ルールが通用しなくなると、制度内にいる人間は、閾値を超えた変化と映る。

(3) 金融危機を乗り越え、情報化の波に乗ったアメリカから、アングロサクソン型グローバルスタンダードの嵐が吹き込んでいる

・de facto Standard、 Global Standard　さらにWAY,　倫理にまで

(4) 情報通信費用はゼロ、情報の大量高速伝達

・情報の同時性、完全性が時空を超えて実現
・移動コストが低減し移動時間が短縮され情報が大量に流れることで、情報の共有化が起こり、多くの部分（行動、判断、思考）が画一化される。


現在の経営環境は、以上のような力学が経済社会の根底で働いているとみなければならい。



２）Ａグループの研究成果

(1) 金融ビッグバンの影響

・ 英国の例をみると、名門金融機関は外資との壮絶な戦いの果てにバタバタと倒れた。大手銀行４行だけで、全体の３５％に相当する３６００を超える支店が消えた。しかも支店閉鎖は貧困層の住む地域に集中、彼らを銀行サービスから締め出すという副作用も生んだ。
・たとえば外為法の改正を例にとると、どんな外国通貨ででも国内決済できるようになる居住者間外貨決済、一定期間、債権債務を積み上げ差額分のみ纏めて決済するネッティング（相殺、これにより決済コストが大幅に縮減）、海外に預金口座を設け直接預金運用・投資・決済が可能になる居住者海外預金。これにより、国内通貨の流通が変わると共にドルの力が強まる。
・ 日本の金融構造の脆弱性、金融機関の実力から判断すると、規制緩和の影響に危惧を抱かざるをえない。プロジェクトファイナンス・デリバティブなど、金融のノウハウやハイテク技術で日本のはるかさ先を行く外国の銀行や証券会社が、日本国内を闊歩する。

(2) コーポレートガバナンスのあり方

・ 日米で比較すると、株式・債券・投信の占める割合比率は、日本１２％、米国４２％。預貯金の比率では日本５７％、米国１５％、直接金融調達はそれぞれ４８％、９０％と金融市場・金融資産構成の差異大きい。さらに米国ではキャピタルゲイン狙いの純粋投資家が常時企業をウォッチしており、また自由な企業経営権の売買市場が発達しているため、乗っ取り・売却が日常茶飯事に行われている。このため、経営を評価されるよう積極的に情報公開し、厳格公正な企業統治、会社経営と業務遂行の分離が行われている。たとえば、ＩＢＭでは11人中10人、同族企業のモトローラでさえ１６人全員が社外取締役。
・ またドイツでは、監査役会が取締役会の上位にあり、株主総会で選任され、取締役の罷免権をもつ「監査役と取締役との２元システム」運営で、株主の利益が守られている。他方、日本の現状をみると。これから大きく逸脱している。
したがって
a) 広く国際的にも社会的にも説明可能、理解され分かり易い規準が是非とも必要である。
b) 株式会社である以上は、株主重視、ＲＯＥ重視、資本の論理が優先される。
c) 日本の企業では監視･牽制･評価機能がとりわけ弱い。監査役、取締役、株主総会、格付け機関の見直しが必須である。欧米のスタンダードがどうかはともあれ、日本の企業統治は見直さざるをえない。



３）Ｂグループの研究成果

　いま日本の多くの企業が閉塞状態にある。近時、グローバルスタンダードの名の下に、アングロサクソン流の経営システムや経営手法がこの苦境を乗り越える手だてといわれている。本当にそうか、これがＢグループの問題意識であった。日本的経営の良さは「組織・人の重視」が原点、これが当初の仮説でもあり、研究の過程でえた確信でもある。ここでは次の２点を特記しておく。

(1) 活力ある企業の底辺にあるもの

a) 日本ＩＢＭ
　合理性、公開性、納得性のある業績評価システム　全世界統一化を指向
b) クラリアントジャパン（旧ヘキストジャパン）
　コアビジネスに集中、アライアンス、分社化と権限委譲　市場原理の徹底
c) ＳＯＮＹ／ＳＯＮＹコンピュータエンタテイメント
　世界初、日本初、他社がやらないこと、チャレンジ・リスクテイク、驚異的成功率２割
d) 本田技研
・ユーザーの買う慶び、ディーラーの売る慶び、メーカの作る慶び　３つの慶び
・３６０度評価　上司、同僚、本人、部下による多面的評価
・管理の素人集団と自負、緻密で・客観的・合理的な人事処遇制度を体系化

(2) 人財が価値の源泉

a) 宿る「遺伝子」＝起業理念を常に励起する。遺伝子は企業理念・ビジョンに宿る
b) 難局を乗り越える絶えざる変革と革新が企業の活力そのもの
c) 個々人の活力は、自由闊達を醸成する処遇、評価から生まれでる。
企業が目指すものは価値の創出。この価値を生み出しうるのは、株主ではなく、企業に属する個人ひとり一人であり組織である。つまり企業の従業員を、人材ではなく、人財と考えるべき。

Ａグループでも、欧米スタイルに従うべきとの意見と日本独自の長所を残すべきとの意見とに分かれた。この面で、世界標準がひとつかどうか、結論は持ち越されている。



４）Ｃグループの研究成果

時間が経てば均衡状態に収束すると教えられた。また外的条件が変化すれば均衡点がシフトするとも。ただ今日のように外的条件変化が激しいと、この考え方が正しいとしても、均衡点はいつまで経っても見えないし均衡点としての意味がない。
以下、Ｃグループの研究から、産業のダイナミズムを複雑系の眼から捉える視点をいくつか紹介する。

(1) ネットワーク外部性

・知識集約産業に特有の相互互換性（流通・共有性、Interoperability）が商品の価値とシェアを決める。ネットワークに属することで、高い使用価値と効用が得られる。インターフェースを公開し、他社が補完製品開発、知的蓄積を組織化する。このような特性を有する商品が増えてくる。
・すなわち、グループに属するエージェントの数ではなく、メンバー同士を結んだ線（リンク）の数がシェア増大の鍵を握る。６：４で選ばれる商品を例にとると、リンク数は１５：６＝５：２になる。リンク数の増加につれて累積的に次々選ばれシェア拡大が進む。
・このようにして、初期のわずかなシェア差が自己増殖的に拡大、独占や寡占が顕著となる。

(2) 収穫逓増

・マーケットが世界規模で拡大しても、限界費用の減少が大きい。生産、流通に地理的制約がない、また流通コストが低く、流通・普及が高速。初期に巨額の投資が要らない。上記の新たな商品形態をもつ製品が出現しやすく、またこれが国際商品となる。

(3) 市場浸透時間の短縮

・情報の大量伝達と高速化により、商品の市場浸透曲線の立ち上がりが急になり、競争逆転機会が多くまた短期化する傾向が生まれる。
・このような市場条件の下では、条件に合致すれば一気に市場を制覇できる一方、環境変化から少しでもずれる（unmatched）と、忽ち環境適応性の高い新規参入の商品に容易に代替される。
・すなわち独占機会と同時に、競争逆転の機会も増大する。

(4) 非平衡開放系、分岐現象、相転移

・石油価格・為替レート調整は平衡閉鎖系での均衡過程であったと看做しうる。つまりコップの湯に新たな熱湯が入るが、時間とともに温度（国内価格体系）が一定に鎮まる。現在は、内外から絶えることなくエネルギーが出入りする非平衡開放系の様相が強まっている。たとえれば、沸騰するやかん。このような状態では、不連続な様相変化、分岐現象や相転移が起こる。

(5) 限定合理性の中での進化的に安定な戦略

・適度に活性化している小数の要素が相互関連性を保ちながら、柔軟な自己組織的秩序をもつ市場を形成することが生き残りの条件となる。また他の戦略の侵入を許さない進化的戦略が必要となる。



５）第一分科会の研究成果

若干、抽象的になり過ぎてはいるが、以下をまとめとしたい。
(1) 勾配降下法では方向を見失う
・誤差信号を測定し、段階的逐次的に誤差を最小化（重みに関する誤差の２乗を微分）するやり方は、繰り返し試行錯誤の後、解（局所解）に到達できるものの、時間を要し必ずしも最適解を得るとは限らない。
・人間の思考を分解してコンピュータにやらせる、これはいい。しかしながら、その分解思考方法を人間がやってはいけない。人間しかできないことは、大局感をもった洞察と直感である。ボールが止まって見える瞬間があるという。終局を読み切った瞬間、澄み渡った静寂の中で静かな心で打つ一手。いずれも神秘的だが現実にある。説明はできないが、どこかで飛躍があり、大局を見失わない確かな道が開ける。
(2) 人間が創り出した概念の創造物
・人ははじめ物々交換から始めた。次に貨幣（決済）をつくり、さらに利子率（機会収益、時間選好）や為替相場を考案した。金利裁定、ヘッジ、スワップ、ネッティグ、電子マネー（スーパーキャッシュ）などなど、次々に生み出される創造物。高度に張り巡らされたリンケージが想像を超えるバタフライ効果を生み出す。地方都市の一個人でさえ無縁ではいられない。これらを操れる小数の集団、彼らのゲームが社会全体に影響を与える。
・我々が生み出している創造物がどのような特性をもち、どんな挙動をし反作用を及ぼすか、理解してかかる必要がある。
(3) 製造技術立国？
・金融分野の発展度合が、経済社会の発展水準・複雑度合を示しているとみることができる。たとえば金融資産に占める預貯金の割合では、中国７５％・日本５７％・アメリカ１５％であって、日本の金融市場は欧米に比べ見劣りする。極めて複雑な金融システム・金融ハイテク技術が生み出され、欧米がはるか先を走っている。
・また米国がMicrosoft OS とIntel CPUを握り、コンピュータ業界を制覇している。かたや液晶・半導体を製造する日本。金融にせよコンピュータにせよ、ソフトウェアが主、ハードウェアが従の市場関係が成立している。ハードウェアは経済活動の基盤だが、それ自体が効用・価値にはならない。
・確かに製造業は大切だが、この主従関係の中に自らをロックインしてしまうのは如何なものか。製造技術立国一本槍では関係は逆転せず、二番手を走るしかない。この構造関係を覆し、競争逆転する発想が必要だろう。ネットワーク外部性の論理から、逆転は可能である。
・教育、人財の育成をどの分野を狙って行うか。ここが問題である。さらにこれを人の流動性、自由、監視機能、評価報酬システム、淘汰の適切な組み合わせのプロセスで行う必要がある。

４．結び

分科会活動から得たものは何か。この一年間、メンバーの方々と議論し熱心に研究を進めることができた結果、まず、我々は、時代の変化を少しでも早く、また鋭敏に感じとれる意識および感度を身に付けることができたのではないかと考えている。つまり、環境変化に対する我々の弁別閾は相当低くなったはずである。
加えて、所属する組織を離れ、個人として自主的に研究活動を行う貴重な経験をもちえたこと。問題意識を共有化する中で個性が異なる個人が共鳴し合えたこと。創発が起こる縁の近くへ到達できたのではないか。

スタート当初、次のような募集文を書いた。硬直化した組織のグループ力よりも、いま期待できるものは個人の共鳴力である。企業生態系の１エージェントである参加メンバーで、個々の「予感」を語り、うまく行けば「創発」の契機になればと思っていると。これに28名の共鳴をいただき、一年の共同研究ののち、ＯＢ会としてさらに研究を続けようという提案も出ている。この活動を通じてリンクが形成されつつあるネットワークを更に励起し続け、不揮発のシナプス群として残したいものと期待している次第である。

最後に、マ研の研究活動を快く受け入れていただいた各企業の皆様、リーダーとはかくあるべしとの手本を示していただいた２Ｐから６Ｐのリーダーの方々、要所要所で適切なアドバイスしていただいた唐仁原事務局長、行事企画とグループ運営を見事に切り盛りしていただいたサブリーダーの方々、１１回皆勤の方もいらっしゃるほど精力的に会合へ出席され分科会を盛り上げていただいたメンバーの皆様に、心から感謝を申し上げたい。本当にありがとうございました。

（三菱総合研究所　寺村孝太郎）